くりっく365の常識

両者ともにあくまでも前向きの売却であることを強調している。 「それではなぜ、収益性のある生保部門を手放すのか」と、記者に逆襲され、「売却はあくまでＧＥの戦略に合致するもので、日本市場でさらなる業務拡大を図りたい」（Ｆ森ＧＥアジア社長）という。
日本ゼネラル・Ｅレクトリック（ＧＥ）社長のマーク・Ｎーボンも「資本が自由になった分、消費者金融など、他の業務に投資することも考えられる」と、経営資源をより高い成長が見込める消費者金融分野などに集中する意向を示唆した。 Ｃライドも、日本・韓国担当のＮO1のＡＩＧカンパニーズ日本・韓国地域社長兼ＣＥＯ、17年9月にはＡＩＧ本社のバイスプレジデントに、それぞれ昇格している。
またＧＥ側のＦ森義明は日本人トップの日本ＧＥ会長で、かつＧＥ本社の上級副社長に、Ｉ藤伸彦は日本ＧＥの社長に、それぞれ昇進している。 買収側のＡＩＧばかりでなく、売却側ＧＥのトップ人事面でみてもＭ＆Ａは成功との評価だ。
いずれにしても、ＡＩＧ、ＧＥともに成長する日本市場をいかに重視しているかを垣間みることはできる。 ＧＥはＥジソン生命と同時に、ＡＩＧに対し、アメリカの自動車保険事業と損害保険事業を売却した。
合計売却金額は17億〜77億ドルという大型Ｍ＆Ａが実現したことになる。 Ｗルチ時代の保険事業に対する疑問を引きずり、ＧＥはグローバルな視点から保険ビジネスの見直し作業に入っていたわけだ。
マーク・Ｎボンは「ＧＥＥジソン生命をどうするかを問われなかった月はひと月もなかった。 収益はあるが、マーケットでの優位に立てる立場までには至らなかった」とし、Ｆ森社長も「すでに規模、競争力のある分野に焦点を当てていこうということになった。

保険事業は規模の経済が働き、ある一定の規模が必要」とし、ＧＥ側は結局、保険事業のノウハウが十分でなく、他の分野に比べ成長も見込めないという本音を吐露することになる。 結局、保険分野はあの有名な「ＧＥのナンバー1、ナンバー2戦略」に合致しないという判断だろう。
「ナンバー1、ナンバー2戦略」は市場で1位、2位でなければ、生き残れない。 3位以下の分野は再建するか、売却か閉鎖という、ＷルチＣＥＯの戦略だが、その後Ｗルチは市場の範囲を広めれば、シェア17％以下でも潜在市場は膨大にあると、「ナンバー1、ナンバー2戦略」を見直している。

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